《第五项修炼：学习型组织的艺术实践》正文之前有3篇序与1篇导读。正文部分则分为5部，共有22章，大体采用“总—分—总”的模式展开，层次相当分明，其本身就是系统思考的结果，使得阅读也成为系统思考的过程。
第一部分共3章，作者首先指出对于组织和个人来说，要解决现实世界中各种复杂棘手的问题，就必须从学习着手，只有这样，才能从根本上解决问题。接着，彼得·圣吉从人类历史上第一架商用飞机DC-3的五项核心技术说起，引出推介多年的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。在不断修炼的过程中，作者又指出了企业必须破除以下7种学习智障：局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动性、专注于个别事件、不注意细微变化、从经济中学习的错觉、管理团体的迷思。
第二部分共5章，是对系统思考详细而深入的介绍，同时也教授读者自我修炼系统思考的方法。作者指出：今天的人们可以制造多得让人目不暇接的资讯、密切得个人无法单独处理的相互关系，以及快得无法跟上的变化步调，结果使人们自己迷失于一场巨大而复杂的变局中，正所谓“当局者迷，旁观者清”。系统思考的方法旨在使人们由看片段而看到整体，从对现状的被动反应转为创造未来，从迷失在复杂的细节中到掌握动态的均衡搭配。更为重要的是，系统思考让人们看见小而效果集中的高杠杆点，产生以小搏大的力量。在这一部分，作者详细介绍了系统思考语言的3个基本元件：“不断增强的反馈”、“反复调节的反馈”和“时间滞延”，并提供了9个系统基模。
第三部分共有5章，前四章分别介绍其他四项核心修炼：自我超越、心智模式、共同愿景和团体学习。最后一章将五项修炼综合起来，讲述了修炼的层次与进阶。最初的层次是演练，演练者应当把时间与精力专注在一些活动上。这里需要的是严格的“自我要求”，才能专注与持续。第二层次是原理，应当在演练时参照、理解。最高的层次为精髓，它是修炼纯熟的个人或群体所自然体验到的境界，而非简单的顿悟。
第四部分是全面讨论如何建立学习型组织，分为6章，分别讨论了以下问题：如何超越组织内的政治化？如何广为分配责任，仍能保持全面的协调与控制？管理者如何创造学习的时间？如何兼顾工作家庭？尚未真正经历前，如何自经验中学习？领导者的新角色如何？
第五部分是结尾。作者指出，世界复杂多变，五项修炼可能变成六项修炼、七项修炼……关键是要始终把握整体。
彼得·圣吉一生致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出人类梦寐以求的组织蓝图，在这个蓝图中，人们得以从工作中获得生命的意义，实现共同愿望。他召集了大批专家和企业家与他一起研究学习型组织的发展，并亲自主持了麻省理工学院的“组织学习中心”，意图建立全球性的组织学习中心网络，为学习型组织的发展不懈努力，《第五项修炼：学习型组织的艺术实践》是他研究成果的结晶。
彼得·圣吉（ Peter M. Senge），1947年出生于芝加哥，管理学大师，现为美国麻省理工学院资深教授、该学院“组织学与变革”团队成员、全球“组织学习学会”的创始人与主席。彼得·圣吉致力于推动“学习型组织”的理念与实践，为该学院组织学习中心主持人、波士顿创新顾问公司创办人之一，是“学习型组织理论”的鼻祖。
彼得·圣吉的主要著作有：《第五项修炼：学习型组织的艺术实践》和《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。
彼得·圣吉在对企业的研究过程中发现了一个让人费解而又真实存在的现象：在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62；许多企业曾经声名显赫，几年后却无声无息地消失。
作者认为出现这种状况的根源在于“组织的智障妨碍了组织的学习与成长，使组织及其中的个人被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了”。正是这种“三个和尚没水吃”的效应削弱了团队的组织力量与组织优势，变得不堪一击。
彼得·圣吉认为，如果企业的每一个员工都能够转变观念，打破以往的思维定式，从旧观念中跳出来，理清思路，制订出各自的愿景目标，实现自我超越，然后把个体的自我超越聚合成团队的、组织的整体超越，形成集体的合力，就能够改变以往的自卫心智模式、从众心智模式、盲目心智模式，真实地、客观地面对现状，积极地发挥聪明才智，共同营造创新学习氛围，进而主动有效地改变现状，成为推动团队组织学习前进的原动力，使群体智力得到提升，同时使组织演化为学习型组织，并保持持久的竞争优势。
彼得·圣吉以系统思考、多元整合的方式为现代企业与个人提供了一种全新的管理与自我管理规范—五项修炼。依据五项修炼，彼得·圣吉建立了“彼得·圣吉模型”，即改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。这五项修炼是：
1.自我超越
自我超越的修炼是学习型组织的精神基础，它是学习不断看清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实，以期不断实现内心深处实现的愿望。
具有高度自我超越能力的人，能不断扩展他们创造生命中真正所向往事物的能力，以个人追求为起点，形成学习组织的精神。
圣吉概括了这样一个思想成长过程：开发自我去面对不断进步的世界——依创造性的而非反映性的观点生活。这包括不断学习以便更清晰地看清当前局势与现实的鸿沟，并产生学习的压力，这是一种真正的终身学习。彼得·圣吉认为，要想不断熟悉和增强自我超越的能力，必须按照建立个人愿景、保持创造性张力、看清结构性冲突、诚实地面对真相、运用潜意识等原理进行修炼。
2.改善心智模式
在企业的管理过程中，经常会存在这样一种现象：要么是一些不错的构想没有机会实现，相关的具体见解也无法正常运作；要么就是尝试出的一点小成果得不到全面的推广和发展。
这种现象的症结在于“心智模式”的缺失。所谓心智模式，指那些深深固结于人们心中，影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想定式的反映。新的想法无法付诸实施，常常是因为它和人们对于周围世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将人们的心智模式打开，并加以检视和改善，有助于改变人们心中对于周围世界如何运作的既有认知。这对于建立学习型组织来说，是一项重大的突破。
心智模式的修炼，是自我超越和共同愿景的基石，它左右着对客观事物的正确认识，如果心智模式没有改善，面对同样的客观现实，就可能产生出不同的看法，就可能使自我超越的修炼偏离正确的方向，使组织内难以形成共同的价值取向。
心智模式的修炼，是系统思考的保障，是人们创建学习型组织的一个重要的基础性问题，它对于个人而言，是一个重新创造人生的修炼；对于组织而言，是一个重塑管理思想的修炼。只有加强心智模式的修炼，系统思考的力量才会得到加强，也才能发挥作用。
改善心智模式，就要审视自己的心智模式，否定、抛弃旧有的心智模式，这要求企业的领导和员工要用新的眼光看世界。改善心智模式的修炼，主要应做到的是对自己心智模式的反思和对他人心智模式的探询。
3.建立共同愿景
所谓共同愿景，是指组织中所有人想创造什么，是组织中所有个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织所有的活动，而使不同的活动融合起来。
共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量，刚开始时可能只是一个想法、一个抽象的东西，然而一旦发展成能够感召一个组织群体的精神支柱时，人们便开始把它看成是具体存在的。
在人类群体活动中，很少活动能像共同愿景这样激发出强大的力量。它是个人、团队、组织学习和行动的坐标，对学习型组织至关重要，能为学习聚集能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性学习。
4.团体学习
团体学习是建立在自我超越和共同愿景之上的，是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
组织在今日尤其需要团体学习，无论是管理组织、产品开发组织，或跨机能的工作小组。团体在组织中渐渐成为关键的学习单位，之所以如此，是因为现在几乎所有重要决定，都是直接或间接通过团体做出的。甚至在某种意义上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但如果是团体在学习，团体变成整个组织学习的一个小单位，他们就能将所得到的共识化为行动。在组织内部，团体学习有三个方面需要顾及。
首先，团体智力必须高于个人智力。一般情况下，组织中会有一些强大的智力抵消，造成团体的智慧小于单个成员的才智。然而，有许多力量是团体成员可以控制并加以利用的。
其次，个性与共性的和谐并存。在组织发展中，单个成员个性的发展对团体的发展有很大的帮助，而杰出团体也需要一种“工作上的默契”。每一位成员在发展自己的同时，更要很好地配合团队的发展。
再次，团队成员各自的角色地位及其相关影响。比如管理机构的每一个决定，都是通过不同的执行机构来施行的。
5.系统思考
系统思考是一项架构整体的修炼，能让人们看见互相关联的事件，以及渐渐变化的形态。
系统思考以一种新的方式，使人们重新认识周围的世界。其主要的观点可以概括为：由“将自己与世界分开”，转变为“与世界联接”，从“将问题看做是由‘外面’某些人或事引起的”，转变为“看到自己的行动如何造成问题”。
系统思考主要有系统的观点和动态的观点两个关键点。系统中各个局部都应该受到重视，因为它们不是孤立存在的，而是相互联系、相互作用的。所以，系统思考并非深不可测，而是大家比较熟悉的在生活、学习、工作中自然运用的一项修炼。系统的思考要求认清系统的结构，不应被表面现象所迷惑，应处理动态的、复杂的细节问题。
系统思考是五项修炼的核心，是其他修炼的互动。
（1）在修炼的过程中，系统思考与自我超越相结合，形成一个更宽阔的愿景，达到更高层次的“自我超越”。不具备系统思考的自我超越，常常是以自我为中心，只重视自己的追求，忽视外部力量对自身行动的影响；而拥有系统思考的自我超越，能融合理性与直觉，看清周围的世界，对整体有使命感。
（2）系统思考能有效确立、改善心智模式。在心智模式中，加入系统思考，不仅能改善人们的心智模式，还能改变人们的思考方式，使人们的心智模式更加完善和健全。
（3）系统思考让建立共同愿景被科学合理地描述。如果缺少了系统思考，人们的愿景只能被称为幻景，而不能被科学合理地描述，这样的愿景缺乏吸引力，不能把员工凝聚起来。
（4）系统思考的观点，对团体学习更为重要。系统思考的工具，为团体学习和克服工作中复杂的、动态的问题提供了有效的语言工具。
上述五项修炼中，“系统思考”是整合其他各项修炼成一体的理论与实务的关键，它能有效防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒人们：融合整体能得到整体大于部分之和的效果。“系统思考”既具有完整的知识体系，也拥有实用的工具。其语言具有三个基本元件：不断增强的回馈、反复调节的回馈及时间滞延。彼得·圣吉用这几个基本元件，提出了系统思考的若干基模——成长上限、舍本逐末、反应迟缓的调节环路、目标侵蚀、成长与投资不足、恶性竞争等。
同样，“系统思考”也需要其他四项修炼来配合，以发挥它的潜力。“建立共同愿景”培养成员对团队的长期承诺；“改善心智模式”使人专注于以开放的方式体现人们认知方面的缺失；“团队学习”是发挥团体力量，全面提升团队整体力量的技术；而“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子，缺少了它，人们将陷入简单的“压力—反应”式的结构困境。因此，五项修炼是一个有机整体，不能孤立或分割开来。
《第五项修炼：学习型组织的艺术实践》其主要内容旨在说明：学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图；要想建立学习型组织，系统思考是必不可少的“修炼”。这种理论和方法一经提出，立即获得国际学术界、管理界、企业界的广泛共识。“学习型组织”的理念、发展模式也迅即风靡世界，赢得各国许多社会组织管理者、领导者的青睐。该书出版不久，即以其革命性的创新获得1992年世界企业管理协会荣誉奖——开拓奖，彼得·圣吉本人也被冠以20世纪90年代的“管理学宗师”的称号。
